最外层是“积极的社会影响与环境责任”。
“过去，我们更多关注中间层，甚至只关注其中的财务成功部分。这没有错，是企业安身立命之本。但今天，我认为，我们必须将视野扩展到核心层和最外层。”韩晓用激光笔指向核心圈，“用户价值，不仅仅是满足功能需求，更是提供有尊严、有温度、可信赖的体验。员工幸福，不仅仅是支付有竞争力的薪酬，更是提供成长的空间、工作的意义、被尊重的环境。这是我们一切商业活动的起点和归宿，是所有价值创造的源泉。”
激光笔移到最外层：“而积极的社会影响与环境责任，不再是外部的约束或慈善的施与，而是企业可持续发展的必然要求和新的价值创造空间。忽视它，我们将面临越来越大的监管风险、舆论风险和人才吸引力下降的风险；拥抱它，我们则可能发现新的需求、新的模式、新的增长曲线，并与更广泛的利益相关者（包括政府、社区、环境）建立更稳固的信任与合作关系。”
“这就是‘价值共生’。”韩晓总结道，“我们的商业成功，必须建立在为用户创造真实、长期价值，为员工提供幸福和成长，为社会带来积极净效益的基础之上。这三者，不是取舍关系，而是共生共荣、相互强化的关系。一个对用户敷衍、对员工苛刻、对社会冷漠的企业，或许能一时获利，但绝难行稳致远，更无法获得真正的、可持续的成功。”
他随即抛出了具体的落实思路。首先，是全面梳理和升级集团的ESG（环境、社会、治理）体系，不是将其作为应付监管或塑造形象的公关工具，而是真正融入战略决策、业务流程和考核机制。例如，在供应链管理中，加入对供应商劳工权益、环保实践的评估权重；在产品设计中，强制考虑可回收性、节能指标和特殊人群（如老年人、残障人士）的无障碍使用；在员工考核中，引入对团队协作、知识分享、内部创新的评价维度，而不仅仅是个人KPI。
其次，设立“社会价值创新实验室”，由集团直接拨款支持，鼓励内部各业务单元、甚至普通员工，提出并实施那些可能短期内不赚钱、但具有显著社会效益或环境效益的创新项目。实验室将提供资金、技术和孵化支持，并允许一定的失败空间。韩晓明确表示，这是对“晨星”基金内部化的一个尝试，旨在激发集团内部的社会创业精神。
再次，将“价值共生”理念，纳入对外投资和并购的评估框架。未来，投资决策不仅要看财务回报，更要评估被投企业的价值观、对员工和用户的真实态度、以及其业务
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